[스크랩] 리더의 위기관리 7계명

리더의 위기관리 7계명





1. 피할 수 없거든 사귀라

전(前) 서울대 병원장이었던 한만청 박사는 지난 1997년 자신이 간암에 걸렸음을 발견했다. 두 차례에 걸쳐 수술을 했으나, 결국 암세포는 폐로 전이되고 말았다. 그래서 그는 재수술 후 끔찍하리만큼 혹독한 항암치료를 받았다.

그러던 어느 날 한 박사는 문득 "암은 벗어나려고 발버둥치면 칠수록 더 깊이 빠져드는 늪과 같은 존재"라는 생각이 들었다. 결국 그는 암과 당분간 동거하기로 마음을 고쳐 먹었다. 그래서 항암치료 도중 음식냄새에 구역질이 치미는 날이면 "이 친구 오늘은 유난히 더 악동처럼 구는군. 그러지 말고 조금이라도 먹게 해주지"라며 암과 대화를 나눴다고 한다.

결국 한 박사는 암이라는 인생 최대의 위기와 '사귀면서' 암을 극복했다. 이제 항암치료를 끝낸 지 3년째다. 암은 더 이상 그를 찾아오지 않고 있다. 최근 한 박사는 자신의 암투병기를 책으로 펴냈다. 그 책의 제목이 <암과 싸우지 말고 친구가 돼라>다.

"피할 수 없다면 즐겨라"는 말이 있다. 마찬가지로 어차피 위기를 피할 수 없다면 역설적으로 그것과 사귀는 편이 낫다. 위기 앞에 비겁해지라는 것이 아니라 현명해지라는 것이다. 그러면 극복도 할 수 있기 때문이다.


2. 실패를 공부하고 징후를 포착하라


위기를 관리하고 극복하려면 위기 자체를 공부해야 한다. 암 환자가 암을 극복하려면 환자 자신이 암에 대해 정통해야 하는 것과 마찬가지의 이유다. 그런 까닭에 리더는 평상시에 위기사례에 대한 스터디를 게을리하지 말아야 한다. 즉, 남의 실패로부터 배워야 한다. 그런 의미에서 이른바 '실패학'에 주목해라.

최근 일본에서는 '성공학'이 아닌 '실패학'에 대한 관심이 높다. 실패학은 실패의 경험이 위기관리와 위기극복을 위한 귀중한 자원이라는 인식에서 출발한다. 항존하는 위기를 관리하고 극복하기 위해서는 성공사례보다 실패사례로부터 배울게 더 많을 것이기 때문이다.

실패학의 선구자로 <실패학의 권유>라는 책을 쓴 하타무라 요타로 도쿄대학 교수는 "실패는 활용하기 위해 존재한다"며 "실패의 예방접종을 맞으라"고 주문한다. 아울러 그는 "대형 실패엔 평균 300번 정도의 '예비적 실패'가 있다"는 흥미로운 조사결과를 제시하고 있다. 위기는 어느 날 갑자기 오는 것이 아니다. 반드시 징후(徵候)가 있다.

미국 루이스빌 소재 위기관리연구소(Institute For Crisis Management)가 5만여 건의 위기사례를 분석한 결과에 따르면 위기사례 중 86%는 갑작스런 것이기보다 이미 여러 차례에 걸쳐 그 징후를 드러내 보여온 것이었다. 만약 어떤 기업이 겪는 위기가 있다면 그것은 다른 기업에서도 발생할 수 있다. 바로 이것이 '전징(前徵)'이다.

위기관리는 위기가 발생하기 전부터 시작되어야 한다. 이를 위해서 '예비적 실패'를 주목하고, 이를 통해 위기의 '징후'를 사전에 포착할 수 있어야 한다.


3. 정보능력을 극대화하라


일단 위기가 발생하면 정보가 힘이다. 위기에 직면한 조직에게 정보는 생사를 결정짓는 바로미터다. 그러니 정보능력을 극대화하라. 반테러 전쟁이 초읽기에 들어섰던 지난 10월 초순, 세계 언론 중 유일하게 미국의 아프가니스탄 공격 시점을 정확히 예측한 것은 일본 교도(共同)통신 뿐이었다. 공격 개시 2시간 전 교도통신은 '8일 새벽(한국시각) 개전(開戰) 가능성'을 타전했고, 이 보도는 적중했다.

미국의 아프간 공격이 있기 2주전 워싱턴에서 열린 미·일 정상회담에서 고이즈미 일본 총리는 부시 대통령에게 "이란쪽 관계는 우리(일본) 파이프가 도움이 될 것"이라며 대(對)이란 정보수집 창구를 자청했다. 이란은 아프간과 국경을 인접한 중동의 핵심국이지만, 미국은 대사관도 없고 관계조차 소원하다.

반면에 일본은 석유 비즈니스를 매개로 이란 정권의 핵심 상층부에 끈끈한 인맥을 쌓아놓고 있다. 미국은 이란이 보유한 탈레반 관련 정보를 입수하는 데 일본의 인적(人的)정보망에 꽤 많이 의존하지 않을 수 없었을 것이다.

일본의 위기관리 측면의 강점은 '엔' 경제력을 앞세워 세계 곳곳에 축적한 인적 네트워크 즉, '휴민트(Human Intelligence, 인간망에 의한 정보수집)'의 존재다. 미쓰이물산, 노무라증권 등의 산업 정보원들이 정부 기관과 긴밀한 팀워크를 이루며, 산·관·정(産官政)의 정보복합체를 가동시키고 있음은 잘 알려진 사실이다.

정보는 위기관리의 엔진을 돌리는 가솔린이다. 불확실성의 안개국면에서 언제 돌발할지 모를 크고 작은 위기에 대처하기 위해서는 정보능력의 극대화가 절대적으로 요구된다. 결국 정보능력의 극대화야말로 위기관리를 위한 핵심역량의 축적이자 발현인 셈이다.


4. 초기 24시간을 장악하고 적극적인 언론 전략을 펼쳐라

위기관리시 사건 발생 후 초기 24시간이 절대적으로 중요하다. 이 초기 24시간을 장악해야 위기관리가 된다. 위기관리의 리더는 위기 발생 24시간 이내에 불필요한 억측기사가 난무하지 않도록 'C·T·H.(Clear, Timely, Honest)'의 커뮤니케이션 원칙 하에 언론을 대응해야 한다. 그렇지 않으면 사태는 겉잡을 수 없을 만큼 요동치게 된다.

위기관리를 위한 대언론전략을 구사할 때는 항상 '신뢰'를 최우선적으로 생각하라. 그런 뜻에서 '노 코멘트'와 '오프 더 레코드(Off The Record)'를 말하는 것은 절대 금물이다. 그것은 사태를 진정시키기보다는 악화시킨다. 언론에게 가능한 한 정확한 정보를 제 때에 주는 전략을 선택하라. 그래야 '정보의 진공(Vacuum)상태'를 막을 수 있고, 사태진전의 불확실성을 최소화할 수 있다.

아울러 보도자료를 내놓을 때는 반드시 '키 메시지(Key Message)'를 주라. 주도적으로 문제의 핵심을 짚어주지 않으면 언론과 여론의 화살은 항상 엉뚱한 곳에 꽂히기 마련이다. 그렇게 되면 위기관리는 애초에 물 건너간다.


5. 호들갑 떨지 말고 악성루머를 차단하라

위기가 닥치거든 호들갑 떨지 말라. 정작 위기 자체에 놀라는 것이 아니라 그 호들갑에 놀라 더 정신이 없어진다. 늘 그렇듯이 위기 자체가 패닉(Panic)을 몰고 오기보다는 호들갑을 떠는 가운데 형성된 불안과 불평불만의 분위기가 악성루머를 낳고, 결국 이것이 패닉상태로 이어지는 것이다.

따라서 위기관리는 호들갑을 잠재우고 불안과 불평불만의 바이러스를 제거해 여기서 발생하는 악성루머를 차단하는 일을 최우선으로 해야 한다. 그래야 패닉상태를 막을 수 있다. 이를 위해선 리더가 사태를 정확히 파악해 장악하고 있음을 분명히 밝혀야 한다. 9·11 미테러 참사 당시 조지 W. 부시 대통령의 행동강령은 철저하게 이 점을 의식하고 있었다.

또한 악성루머를 차단하고 초기에 이를 진압하려면 무엇보다도 위기사태의 경과 조치를 투명하게 처리해야 한다. 미국의 사회심리학자 앨포트(G.W. Alport)에 따르면 루머는 중요성(Importance)에 모호성(Ambiguity)을 곱한 값이다.

중대한 위기사태가 모호하고 불투명하게 처리되면 루머는 기하급수적으로 증폭된다. 그리고 이것이 사태를 패닉상태로 몰고간다. 따라서 리더는 위기발생 초기부터 조직가동과 상황대처에 대한 투명성을 높여 악성루머의 발생을 근원적으로 차단하지 않으면 안 된다. 대체적으로 위기관리는 악성루머의 차단 여부가 성패의 갈림길이기 때문이다.


6. 투라인으로 조직하고 역발상을 우대하라

위기관리는 단순히 수비만 하는 것이 아니다. 공격이 최상의 방어인 경우도 많다. 위기의 길목에는 항상 기회가 있기 마련이다. 위기(危機)라는 말은 '위험'과 '기회'가 공존하고 있음을 보여준다. 따라서 위기관리는 위험에 대한 수비와 새로운 기회에 대한 공격을 동시에 감행할 수 있어야 한다. 그래야만 조직의 비전을 수호하고 조직의 기능적 효율성을 최악의 조건에서도 높일 수 있다.

위기상황이라고 해서 소극적이고 수세적인 전략만을 구사하면 결국 망한다. 위기일수록 새로운 활로와 기회를 적극적으로 모색하면서 공격적인 전략도 아울러 구사할 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 조직의 투 라인화 작업이 반드시 필요하다.
즉 수비조직라인과 공격조직라인으로 혹은 위기진압라인과 기회장악라인으로 투 라인업 하는 것이 요청된다는 것이다.

아울러 위기관리를 위해선 '역발상'이 필요하다. 유도(柔道)는 상대방의 힘을 역이용하는 기술을 쓴다. 마찬가지로 위기관리는 기왕의 위기상황을 역이용하는 발상을 통해 위기가 기회로 될 수 있도록 만들어야 한다. 그런 의미에서 역발상을 우대하라.


7. 낙관과 긍정의 마인드로 무장하고 유머를 잃지 말라

위기관리에 임하는 리더는 항상 유머를 잃지 말아야 한다. 그리고 긴장은 늦추지 않되, 사태를 긍정하고 낙관할 수 있어야 한다. 위기관리는 비관과 부정의 토양이 아니라, 낙관과 긍정의 토양에서만 가능하기 때문이다. 비관과 부정의 마인드를 가지고 위기를 관리하거나 돌파할 가능성은 제로다. 희망을 이야기하지 못하면서 위기의 산을 넘을 수는 없다.

낙관과 긍정은 위기를 부식시킨다. 위기를 삭혀낸다. 낙관과 긍정이 없이는 위기관리의 백 가지 방책이 무의미해진다. 낙관과 긍정의 마인드만이 위기를 무장해제시킬 수 있다. 그러니 위기에 부딪치더라도 리더는 유머를 잃지 말고, 이 위기를 이겨낼 수 있다는 낙관과 긍정의 마인드로 무장하라. 그것이 정말로 중요하다

출처 : 최고 경영자(AMP&CEO)과정 연합회

글쓴이 : 씨이오박사 원글보기

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